働き方改革コンサルティング参加企業取組事例の紹介（2019年7月24日更新）

事業内容：　建設業（店舗・住宅等の建築工事（施工管理等）、土木工事等）

従業員：　３１名（事業参加時点）

• 会社が受注した工事を社員に振り分け、それぞれが経験を積み重ね職人として自立
• 創業130年を超え安定成長を遂げてきたが、建設業を取り巻く環境も変化

• 各現場の完工までのプロセスが見えにくいことから、課題とその改善策を出し合う会議（工務部会）を開催。チャレンジ現場では、中堅社員が若手社員のメンター役になることで人材育成も
• 有給休暇チケットの配布や計画有給により「休まない風土・意識」から脱却
• 会社ビジョンを従業員に浸透させ、多様な人材が活躍できる制度づくりで「働きがい」を向上

• チャレンジ現場では、概ね週休２日を実現でき、残業時間も50％削減
  • 週休２日の工程表のもとで、ほとんど休日出勤せずに完工。時間制約のある環境のもとで、ＩＴツールを活用して、現場で工事カルテを作成するなどの効率化が進展
• 働きがい向上のために、「方針の具体化」・「制度導入」・「改善活動」を実施することで
  • ビジョンの実現に向けて、働き方改革を続けていく必要性に対する理解度：全従業員の約９割
  • 仕事を通じた自分の成長実感度：全従業員の約７割
    ～創業200年企業を目指す「多様な集団」から「多様な人材が活躍できる組織」の土台に
• ノー残業デー運用の見直しや、有給チケット配布による意識改革や計画有給の実施により
  • 残業時間：約６０%削減
  • 有給休暇取得：約２０％ＵＰ

事業内容：　製造業（のぼり旗・幕などの製造）

従業員：　６４名（事業参加時点）

• 「営業」と「生産」が隣接する利点を生かせず、管理者と従業員の間にも壁
• ボトムアップ力が弱く、社員が自ら考え、行動する主体性に欠ける
• 営業部門も生産ラインも効率化が図れておらず生産性が低いまま

• 管理者層と従業員、営業と生産の距離を近づけるコミュニケーション改革を徹底
• ポップジャパンらしい全員参加型カイゼン運動「働き方PJサミット」の取組
• 制度導入とルール（仕組みづくり）で長時間労働削減と休暇取得促進

• コミュニケーション改革でチームワーク好転。部署間連携の基盤づくりに成功
  • 企画提案型の営業と顧客ニーズに応じた柔軟な生産対応など、付加価値事業への転換に向けた部署間連携の基盤ができた
• 全員参加型カイゼン運動で、生産部門の業務効率化が進展
  • 生産性向上（人時生産性）：捺染工程8.6％増　転写工程7.6%増
• 仕組みづくりと業務改善の相互作用で目標を大幅に上回る成果
  • 総実労働時間 ：20.6時間/月削減
  • 有給休暇取得率：高水準の84.1%に到達（前年度比26％ＵＰ）

事業内容：　製造業（プラスチック製品（自動車部品等）の製造）

従業員：　４７名（事業参加時点）

• 従業員から「職場環境」への不満が大きい
• 働き方に関する会社の制度やルールも整っていない
• 現場リーダー層が長時間労働に陥っている

• 会社の変化を従業員に実感してもらうため、“働く環境を整える運動”を迅速に展開
• 多様な働き方が選択でき、全従業員が成長意欲を持てるよう、制度を改革
• 社長の働き方改革を起点として、様子見しているベテランの管理職等と対話を重ねながら、情報共有化＆現場リーダー主体の業務改善運動を展開

• 従業員の不満要因に迅速に対処して、会社の変化を実感してもらうことで
  • 会社への信頼度が高まりはじめた
• 社長の率先垂範のもと、管理職の意識改革＆現場リーダー主体の業務改善運動等を実施することで
  • 人時生産性を落とさずに、有給休暇取得：60％到達
  • 従業員同士が助け合う職場風土の実感度：全従業員の約７割が実感
  • 管理職の成長実感度：全管理職の約８割が実感
  • 若手の現場リーダーは、イノベーションの芽づくり（新事業部の立ち上げ準備対応）が可能に

事業内容：　卸売・小売業（自動車販売・整備・ボディケア）

従業員：　１１１名（事業参加時点）

• 本部主導で取り組んでいるが、各店舗まで浸透しておらず、成果が出ないまま
• 一部の従業員は、残業依存体質に陥っている
• 管理職（店長）も、業務過多で本来のマネジメント業務ができていない

【中間時点】階層別グループ（店舗横断）で、従業員主導の業務改善をスタートしたが、取組が停滞《残業時間や有給休暇取得の数値は前年と変わらず、取組の成果は何も出ていない》

【改善策】社長自らの進捗管理の徹底で、「これまでと違う」と従業員に実感させ、気運を高める

• 社長自らの進捗管理のもと、５つのテーマをトップダウン提案で実行

(1)20時以降のメール禁止
(2)計画的な有給休暇制度の導入で仕組みを整える
(3)「納引き業務」の削減
(4)理念実現レポート作成・行動表彰で従業員の意識改革　を図る
(5)店長による「捨てる業務」の決定でマネジメント強化

• 階層グループ別（店舗横断）の業務改善で、従業員自ら考える機会をつくる（ボトムアップ提案の実行）

• 社長自らの進捗管理のもと、５つのテーマの着実な改革実行で
  • 残業時間：約17％削減
  • 有給休暇取得：約64％UP
    ～取組期間（総実労働時間削減）中も、売上・営業利益・販売台数の約２～３割アップを実現
• 顧客サービスの質を落とすことなく、従業員が生産性の高い働き方を意識し始めた
  • 「納引き」業務は16%削減でき、本来のコア業務（顧客応対や組織マネジメント等）に集中し易い職場環境に

事業内容：　専門サービス業（非破壊検査、船舶消防設備整備ほか）

従業員：　１１８名（事業参加時点）

• 一部の従業員に業務が偏り、検査技術の均一化と技術伝承が課題に
• 顧客ニーズに応えるため休日も出勤する中で、従業員から「休めない」と不満の声も

• 残業代削減分は成果として、手当・賞与で全従業員に還元（取組初期に社長宣言）
• 業務分析で課題と個別スキルを見える化。チーム体制で業務の平準化や効率化を図り、生まれた成果（時短）をスキルレベル向上の時間に投入
• 体制が整ってから「連続休暇取得」ではなく、休暇取得を前提とした改善を実行
• 改革推進会議の他、全部門の代表による「横串委員会」を設け、小さな改善運動を実施

• 業務の平準化や効率化により、仕事量のバラツキや偏りを改善。チーム全体への貢献意識も向上
  • 見積などの作業時間を41％減することに成功し、互いにフォロー可能な体制に
• 効率化の成果＝生まれた時間を能力・技術開発に投入することに成功
  • 個人スキルとチーム連携の向上で、時間当たりの生産性：115.5％
• 会社側でなく、部門・個人単位で取り組む全社員一丸の参加型改革実行で
  • 取組の理解度：全従業員の約８割，実践の実感度：全従業員の約7割
  • 盆正月休暇・連休日以外での連続休暇（5連休）の取得を全員達成
  • 総実労働時間：約17時間減、有休取得率：約２割増（約７割に到達）

事業内容：　建設業（住宅リフォーム・新築の設計・施工・管理）

従業員：　５７名（事業参加時点）

• 複数名体制による顧客への個別打合せが、顧客への迅速な提案の障害に（残業の発生原因にも）
• 多くの従業員は残業することを「当たり前」と思っており、有給休暇を取得しようとする意欲も低い

• 誰もが高品質のパッケージ商品を効率的に顧客提案できるよう、業務を標準化（中古マンションリフォームのパッケージﾞ化）
• トップダウンで制度・ルールを導入し、ミドル層主導による業務改善活動を展開
• 社長・管理職・従業員の三者間でのコミュニケーションの活性化を図る。
• 従業員の意識変化が確認できた段階で、トップダウン・ミドル層主導からボトムアップ主導の取組に移行

• 効率的な働き方と顧客サービス向上を同時に実現
  • １名体制で顧客との打合せが可能に
    ～業務の効率化が進み、早く退社できるだけでなく、顧客との時間に注力
  • よりスピーディで明確な「定額制」＋α（付加価値）を実現
    ～顧客対応や見積作業に時間がかからず、担当・顧客の双方の時間短縮に
    ～顧客とのイメージ合わせが容易になり、顧客の多様なニーズを実現可能に
• コミュニケーションをとりながら、社長力・幹部力・現場力を発揮していくことで
  • 取組への共感度：全従業員の約９割
  • 残業時間：約４０％削減、有給休暇取得：約３０％UP

事業内容：　製造業（総合印刷・広告等）

従業員：　１５０名（事業参加時点）

• 〈生産部門〉 １人１台の機械・作業の属人化、休んだ場合には機械がストップ
• 〈営業部門〉 営業業務は個々の担当の“個人商店化”している傾向
• 〈会社全体〉　従業員からは「人事評価制度の見直し」を求める声

• 〈生産部門〉 「スキルマップ」作成による多能工化
• 〈営業部門〉 業務分析によるムダの洗い出しと思い切った改善策の実施＆関連部署との連携
• 〈会社全体〉会社の重要取組事項であることを経営トップ自ら宣言するとともに、働き方改革に関することも評価対象に含める新評価制度への見直し

• 〈生産部門〉　担当以外の仕事も経験することで新たな知識・スキルを習得
  •  生産性を落とさず（機械が止まらず）にお互いがカバーし合える職場に
• 〈営業部門〉　業務プロセス等の改革により効率化に向けた体制づくりが進展
  • 社員一人ひとりが生産性を意識して、効率的に業務を行う意識も芽生えてきた
• 〈全体全体〉　数値を含めた毎月モニタリングにより、全員対象の取組を進めていくことで、
  • 会社の方針：全従業員の９割が理解（改革継続の必要性に共感）
  • 有給休暇取得率：約１２％ＵＰ、　残業時間：約５時間/月 削減
  • 改革の進展度：全従業員の７割が実感

事業内容：　製造業（制御盤製作・システム開発）

従業員：　５７名（事業参加時点）

•  一部の従業員が長時間労働に陥っており、働き方に関する制度や環境整備が追い付いていない
  •  会社として健康管理（長時間労働への歯止め）の支援が整っていない
  •  一部のマネージャー層や現場従業員は，長時間労働で成果を出した成功体験に捉われている

• 社長のトップダウンによる制度改革の実行
• マネージャー層の意識改善を図り、ミドルアップダウンの取組で制度構築。
  • 勤務間インターバル制度、早朝勤務制度、１９２０制度（退社促進制度）、年間休日の増加、イノベーション休暇制度、在宅テレワーク制度
• 小さな改善活動（導入した制度の実効性を高める改善等）の実行

【中間時点】残業時間は悪化（増加）し、従業員からのボトムアップ改革も抽象的な議論になり試行錯誤

【改善策】　ボトムアップの改革には時間を要する中で、そのリーダー役であるマネージャー層自体への共感不足（腹落ちしていない状態）であったため、今期は　“トップダウン”　へ。さらには　“　マネジメント起点によるミドルアップダウン”の取組重視に方針変更（ボトムアップ改革は継続するが、小さな改善活動から始めて成功体験を積んでもらう）

• 長時間労働の習慣を見直すための制度改革の実行や、マネージャー層の意識改革を通じた取組等により、
  • 残業時間：約１３％削減［うち後期 約２６％削減］
  • 取組の進展：マネージャー層の約８割が実感
  • 会社の方針：全従業員の約８割が理解
  • 社外に情報発信した結果、求人での応募者の質向上の効果も実感

事業内容：　情報通信業（ＩＣＴ事業・派遣事業）

従業員：　２９０名（事業参加時点）

• 業務改善が遅れ、働き方改革は「仕事が減らず、給与が減る」との不満
• 駐在先勤務者が多く、労務管理と組織全体の一体感醸成が課題

• 社長を責任者とする「働き方改革推進本部」を設置し、「働き方改革宣言」を公開
• 取組の成果を従業員に還元する仕組みをつくり、会社の本気度を示す
• 短期間で従業員のニーズを踏まえた制度を導入し、環境整備や進捗管理を実施
• 「女性活躍推進部会」・「営業事務効率化部会」でボトムアップの活動
• 職場巡回担当者が駐在先を訪問しサポート。社内報で職場情報などを共有

• トップからの力強いメッセージ発信と従業員ニーズを踏まえたスピーディーな改革で
  • 働き方改革に関する会社の方針・取組に共感：全従業員の約８割
  • 働き方改革を続けていくことの必要性に対する理解：全従業員の約９割
• 定期的なモニタリングやＰＣログオフ・業務終了アナウンスなどの環境整備で
  • 年次有給休暇取得率：高水準の約70％に到達（対前年度比17%UP）
  • 長時間労働部署の残業時間：約6時間/月削減

事業内容：　卸売・小売業（スポーツ用品小売販売）

従業員：　５５名（事業参加時点）

• 〈外商部門〉 取引先を画一的（同頻度・同時間）に訪問し、集金も現金回収
• 〈店舗販売部門〉 社員は能力向上に意欲的であるものの、会社の支援が曖昧
• 〈会社全体〉 仕事の進め方が属人化しており、業務改善ができていない

• 〈外商部門〉 「めりはり」のある営業計画、商談以外の業務の効率化
• 〈店舗販売部門〉 成功事例を蓄積しながらボトムアップによる業務改善活動を展開、メーカー講習会等への参加支援
• 〈会社全体〉本社以外の店舗の定休日を増加、一定の有給休暇取得の義務化

• 〈外商部門〉　効果的・効率的な訪問活動・集金業務により、残業時間：約１６時間/月削減
• 〈店舗販売部門〉　有資格者（４名）を輩出
• 〈会社全体〉　「全員が対象」の働き方の見直しにより、
  • 残業時間：約６時間/月削減、有給休暇取得：約３２％UP
  • Ｌｉｆｅ（仕事以外の生活）の充実満足者：全従業員の約８割
  • 仕事に対する誇り・モチベーションの向上者：全従業員の約７割